Dalam kamus besar Indonesia (KBI) pengertian organisasi adalah kesatuan (susunan) yang terdiri atas bagian bagian orang dalam perkumpulan untuk mencapai tujuan bersama.

Menurut Chester I.Barnard mengemukakan dalam buku beliau yang berjudul The Function Of The Executive, “organisasi adalah suatu sistem mengenai usaha usaha kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.”

Menurut Stephen P.Robbins mengatakan bahwa “Organisasi ialah kesatuan aspek sosial yang terkordinasi secara sadar, dengan satu batasan yang cukup relatif dan bisa diidentifikasi, yang bekerja secara relatif dan terus menerus untuk mencapai tujuan kelompok atau tujuan bersama.”

Menurut J.William Schulze memberikan pendapat, “organisasi adalah suatu penggabungan dari orang orang,benda benda,alat alat perlengkapan,ruang lingkup kerja dan segala hal yang berhubungan dengannya,yang disatukan dalam sebuah hubungan yang teratur dan sangat efektif untuk mencapai segala tujuan yang diinginkan.”

Berbeda dengan Sir Stoner mengemukakan, “Organisasi adalah sebuah pola yang menghubungkan orang orang di bawah arahan pimpinan (manager) untuk mencapai atau mengejar tujuan bersama.”

Dari beberapa definisi yang dikemukakan di atas, bisa kita tarik kesimpulan tentang pengertian organisasi yaitu merupakan sekelompok orang yang terdiri dua orang atau lebih, secara formal dan dipersatukan dalam sebuah kerjasama dalam untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama.

Tujuan organisasi bisa terlihat dari sasaran yang harus dilakukan baik dalam tujuan jangka pendek maupun jangka panjang . Berikut ini pengelompokan dari tujuan organisasi dari definisi prioritas tujuan tersebut :

Tujuan umum, mengandung pernyataan yang luas atau tujuan dalam skala umum yang menggambarkan bagaimana terciptanya sebuah organisasi tersebut, dan tidak berubah dari waktu ke waktu dan menjadi landasan pertama dalam konstitusi sebuah organisasi.
Tujuan merupakan gambaran dari apa yang harus dilakukan dengan spesifikasi yang jelas. Laporan setiap tugas terukur untuk mencapai tujuan yang diharapkan dari sebuah kelompok, biasanya memiliki jangka pendek dan batas waktu tertentu.

B. STRUKTUR ORGANISASI

1. Pengertian Struktur Organisasi

Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.

Fungsi struktur dalam sebuah organisasi adalah memberikan informasi kepada seluruh manusia yang menjadi anggotanya untuk mengetahui kegiatan atau pekerjaan yang harus ia kerjakan, berkonsultasi atau bertanggung jawab kepada siapa, sehingga proses kerjasama menuju pencapaian tujuan organisasi dapat terwujud sesuai dengan perencanaan yang telah ditetapkan sebelumnya. Kejelasan gambaran struktur organisasi akan memberikan kemudahan bagi pimpinan untuk mendistribusikan jabatan kepada seseorang yang tepat, sehingga daya guna dan hasil guna dapat terwujud.

2. Fungsi Struktur Organisasi

Fungsi atau kegunaan struktur dalam sebuah organisasi dapat dijelaskan sebagai berikut :

Kejelasan Tanggung Jawab. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab dan apa yang harus dipertanggung jawabkan. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab kepada pimpinan atau atasan yang memberikan kewenangan, karena pelaksanaan kewenangan itu yang harus dipertanggungjawabkan.
Kejelasan Kedudukan. Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur organsisasi sebenarnya mempermudah dalam melakukan koordinasi maupun hubungan karena adanya keterkaitan penyelesaian suatu fungsi yang dipercayakan kepada seseorang.
Kejelasan Uraian Tugas. Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi sangat membantu pihak pimpinan untuk melakukan pengawasan dan pengendalian, dan bagi bawahan akan dapat berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena uraiannya yang jelas.
Kejelasan Jalur Hubungan. Dalam rangka pelaksaan tugas dan tanggung jawab setiap karyawan atau pegawai dalam sebuah organisasi, maka dibutuhka kejelasan hubungan yang tergambar dalam struktur, sehingga jalur penyelesaian pekerjaan akan semakin efektif dan dapat saling menguntungkan.

5. Pola dasar struktur organisasi sebaiknya tersusun relative permanen, artinya tidak perlu selamanya mengalami perubahan. Dalam aktivitas yang dilakukan harus ada jaminan fleksibilitas, artinya aktivitas itu senantiasa dapat diperluas jangkauannya, namun pola dasar struktur organisasi tidak perlu mengalami perubahan. Yang perlu mendapat perhatian dalam mengisi struktur organisasi adalah manusia yang memiliki kompentensi yang sesuai dengan jenis tugas dalam bagian-bagian tugas atau pekerjaan pada struktur tersebut. Penggolongan aktivitas dalam struktur dapat kita bagi menjadi empat unsure : a)unsur pimpinan; b)unsur pembantu pimpinan; c)unsur pelakasana tugas pokok; dan d)unsur pelaksana tugas-tugas fungsional.

3. Bentuk –bentuk Organisasi

Berdasarkan pola hubungan kerja dan aktivitas, wewenang serta tanggungjawab, maka bentuk-bentuk organisasi dibedakan sebagai berikut

1. Struktur Organisasi Lini

Organisasi bentuk garis di ciptakan oleh Henry Fayol. Pada struktur organisasi ini, wewenang dari atasan disalurkan secara vertikal kepada bawahan. Begitu juga sebaliknya, pertanggungjawaban dari bawahan secara langsung di tujukan kepada ataan yang memberi perintah. Umumnya organisasi yang memakai struktur ini adalah organisasi yang masih kecil, jumlah karyawannya sedikit dan spesialisasi kerjanya masih sederhana

Ciri-Ciri:

Kesatuan perintah terjamin; Pembagian kerja jelas dan mudah dilaksanakan; Organisasi tergantung pada satu pimpinan

2. Struktur Organisasi Fungsional

Struktur organisasi fungsional diciptakan oleh F.W.Taylor. Struktur ini berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan yang jelas dan setiap atasan mempunyai wewenang memberi perintah kepada setiap bawahan, sepanjang ada hubunganya dengan fungsi atasan tersebut. Setiap pegawai mempunyai pengawas lebih dari satu orang atasan yang berberda-beda.

Ciri-Ciri Struktur organisasi fungsional :

Tidak menjamin adanya kesatuan perintah

Keahlian para pengawas dan pegawai berkembang menuju spesialisasi

Penghematan waktu dapat dilakukan karena mengerjakan pekerjaan yang sama

3. Struktur Oranisasi Garis dan Staf

Struktur organisasi ini merupakan struktur organisasi gabungan yang di kembangkan oleh Harrington Emerson. Struktur ini umumnya di gunakan oleh organisasi yang besar, daerah kerja luas, bidang tugas yang beraneka ragam dan jumlah bawahan yang banyak sehingga pimpinan tidak bisa bekerja sendiri, melainkan memerlukan bantuan staf. Staf adalorang ahli dalam bidang tertentu yang bertugas memberi nasihat dan saran kepada pimpinan dalam organisasi tersebut.

4. Struktur Organisasi Fungsional dan Staff

Struktur organisasi ini merupakan gabungan dari bermacam-macam struktur organisasi.dengan memakai sistem gabungan ini di mungkinkan memilih, yang menguntungkan di pakai yang merugikan di tinggalkan.

Struktur Organisasi Di Buat Dengan Maksud :

Memperlihatkan pola hubungan antara anggota organisasi dan sarana yang dimiliki agar setiap anggota organisasi mengerti dengan jelas tugasnya, kewajiban, hak dan tanggung jawab.

C. PEMBAGIAN KERJA

Pembagian kerja merupakan dokumen formal organisasi yang berisi ringkasan informasi penting mengenai suatu jabatan untuk memudahkan dalam membedakan jabatan yang satu dengan yang lain dalam suatu perusahaan.

Pembagian kerja tersebut disusun dalam suatu format yang terstruktur sehingga informasi mudah dipahami oleh setiap pihak yang berkaitan di dalam perusahaan. Pada hakikatnya, pembagian kerja merupakan bahan baku dasar dalam pengelolaan sumberdaya manusia di organisasi, dimana suatu jabatan dijelaskan dan diberikan batasan.

Menurut Hariandja (2002) pembagian pekerjaan merupakan pernyataan tertulis yang menggambarkan tugas – tugas, wewenang, tanggung jawab, dan kondisi kerja serta aspek – aspek lain dari sebuah pekerjaan yang biasanya ditulis dalam bentuk cerita.

Pembagian kerja akan memberikan ketegasan dan standar tugas yang harus dicapai oleh seorang pejabat yang memegang jabatan tersebut. Pembagian pekerjaan ini menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bagi pejabat yang memegang jabatan itu. Pembagian kerja yang kurang jelas akan mengakibatkan seorang pejabat kurang mengetahui tugas dan tanggung jawabnya. Hal ini mengakibatkan pekerjaan menjadi tidak beres. Disinilah letak pentingnya peranan pembagian kerja dalam setiap perusahaan atau organisasi (Hasibuan, 2007).

Manfaat pembagian kerja untuk menentukan:

1. Ringkasan pekerjaan dan tugas-tugas (job summary and duties)

2. Situasi dan kondisi kerja (working condition)

3. Persetujuan (Approvals)

D. DEPARTEMENTALISASI

1. Pengertian Departementalisasi

Departementalisasi adalah proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang dikelompokkan. Beberapa bentuk departementalisasi sebagai berikut :
1. Fungsi
2. Produk atau jasa
3.Wilayah
4.Langganan
5. Proses atau peralatan
6. Waktu
7.Pelayanan
8.Alpa – numeral
9. Proyek atau matriks

2. Departementalisasi Fungsional

Departentalisasi fungsional mengelompokkan fungsi – fungsi yang sama atau kegiatan – kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuanorganisasi.
Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi.kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi- funsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan pegawai manajemen kepuncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.
pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.

3. Departementalisasi Divisional

Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan.
Struktur organisasi divisional atas dasar produk.setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logika yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi.
Sturktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah , kadang-kadang juga disebut depertementalisasi daerah , regional atau geografis , adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya.

Kebaikan-kebaikan struktur organisasi divisional dapat diperinci sebagai berikut :
1. Meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat.
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.
3. Tempat latihan yang baik bagi para manager strategik.

Kelemahah-kelemahan sturktur divisional secara lebih terperinci :
1. Masalah duplikasi sumberdaya dan peralatan yang tidak perlu.
2. Dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijakan antara divisi-divisi

Perusahaan yang melekukan departentalisasi diuntungkan dengan pembagian control dan koordinasi pada perusahaan tersebut. Wilayah kekuasaan dan tanggung jawab dipersempit sehingga untuk memimpinnya menjadi lebih mudah.

4. Macam – macam Departementalisasi

a. Departementalisasi berdasarkan pelanggan

Maksudnya perusahaan akan melakukan pembagian penjualan produk ke pelanggan,biasanya ada yang bagian produk laki-laki ataupun perempuan atau tua dan muda. Contohnya adalah pembagian penjualan produk Rexona ada pembagian untuk produk remaja, laki-laki , perempuan ataupun yang xtra berkeringat. Dengan dilakukannya pembagian ini penjualan akan lebih tepat sasaran dan efisien

b. Departementalisasi berdasarkan produk

Maksudnya perusahaan akan mengelompokan departemen sesuai dengan kelompok produk yang dihasilkan misalkannya pembagian departeman barang untuk mengurusi produksi produk berupa barang dan departemen jasa untuk menangani produk yang berupa jasa

c. Departementalisasi berdasarkan proses

Maksudnya pembagian departemen berdasrkan proses pengkerjaannya, misalnya pada perusahaan meubel dibagi atas divisi untuk pengolahan kayu mentah, divisi pembuatan kursi atau meubel kemudian divisi pengecatan

d. Departementalisasi berdasarkan geografis

Maksudnya pembagian departeman berdasarkan lokasi penjualan produk misalnya departemen yang mengawasi di jawa dan Bali, di Kalimantan maupun di Sumatara

e. Departementalisasi berdasarkan fungsi

Maksudnya pembagian departeman berdasarkan aktifitas perusahaan dalam menjalankan bisnisnya, misalnya departemen produksi, departemen penjualan, departemen pemasaran dan lain-lain.
Setelah melakukan pembagian tugas, maka yang harus dilakukan adalah menetapkan hierarki pengambilan keputusan. Bagaimana dalam perusahaan perusahaan yang besar diperlukan cara penentuan pengambilaan keputusan karena tidak mungkin seorang presiden direktur melakukan pengambilan keputusan pada suatu masalah di cabang daerah. Oleh sebab itu maka dibentuklah tingkatan-tingkatan pada organisasi yang mana di tiap tingkatan tersebut terdapat seorang manajer yang dapat memberikan keputusan dan dapat bertanggung jawab kepada pemimpin di atasnya. Sehingga para menajer tersebut memiliki kewenagan untuk melakukan tugas atau misi yang direncanakan oleh organisasi atau perusahaan namun manajer tersebut juga boleh melakukan inovasi-inovasi agar divisi dipimpinnya dapat berkembang dengan syarat harus sesuia dengan misi perusahaan, misalnya BNI 46 mempunyai bebarapa manajer yang mengawasi divisinya. Ada yang mengurusi cabang provinsi maupun cabang-cabang pada kota maupun kabupaten setiap manajer di kota tersebut memiliki kekuasaan untuk memutuskan apabila ada masalah dalam cabang tersebut namun apabila masalah tersebut terlalu besar (berdasarkan survey yang saya lakukan waktu semester lalu) dapat dilaporkan ke pusat misalnya adalah peminjaman uang yang terlalu besar. Maka manajer cabang akan menghubungi kantor cabang provinsi atau pusat terlebih dahulu. Selain itu untuk melakukan pengorganisasian yang baik diperlukan komunikasi yang baik antar kantor cabang di adakan rapat antar kantor cabang yang membicarakan masalah-masalah yang ada pada tiap divisi maupun pada kantor cabang selain itu pada rapat ini sebagai tempat untuk memberiakan pengarahan ataupun misi kepada para manajer pimpinan cabang maupun divisi untuk dapat mengembangkan divisi atau cabangnya.

BAB II

KOORDINASI DAN RENTANG MENEJEMEN

A. PENGERTIAN KOORDINASI

Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.

B. KEBUTUHAN KOORDINASI

Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence) bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interpendence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Masalah-masalah pencapaian koordinasi yang efektif
Empat perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu;
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standart yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

C. MEKANISME PENGKOORDINASIAN DASAR

1. Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

2. Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

3. Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

D. MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL

1. Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

2. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Beberapa hubungan lateral, yaitu:

a. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.

b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

c. Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

d. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.

f. Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

E. PENGURANGAN KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI

Ada beberapa metode untuk mengurangi kebutuhan akan koordinasi, yaitu:

1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

F. RENTANG MANAJEMEN

Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.

Istilah-istilah lain rentang manajemen:

span of control
Span of authority
Span of attention atau span of supervision

Hubungan rentang manajemen dan koordinasi adalah semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif.

Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah:

Retang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.

Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.

Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.

Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.

G. JUMLAH RENTANG YANG IDEAL

Menurut Henri FayolJumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi.

Menurut V.A. Graicunas Dalam memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.

Pendekatan Graicunas:

R= n (2^n-1+ n-1)

Keterangan:

R = Jumlah Hubungan

n = jumlah bawahan

Menurut Lyndall F. UrwickTidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan.

Menurut Jendral Ian HamiltonOtak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.

Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya.

H. RENTANG MANAJEMEN DAN TINGKATAN

PENJELASAN
Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen, di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda.

1. Pada struktur 1, seorang menajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan, yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat).

2. Pada struktur 2, menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.

3. Pada struktur 3, dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.

I. RENTANG MANAJEMEN LEBAR VERSUS SEMPIT

1. Rentang Manajemen Yang Melebar

Alasan digunakan Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah.

1. Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi.

2. Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji meterial.

3. Penggunaan sumber daya manajer secara efisien.

2. Rentang Manajemen Yang Menyempit

Alasan digunkan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar.

1. Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan.

2. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen

Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah:

Kesamaan fungsi-fungsi

Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar.

Kedekatan geografis

Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik, rentangan semakin melebar.

Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan

Semakin sedikit pengawasan lengsung dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan

Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

Perencanaan yang dibutuhkan manajer.

Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas.

Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.

Secara ringkas, tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.

4. Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman:

1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi.

Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:

A. Pekerjaan bersifat rutin

B. Operasi-operasi stabil

C. Pekerjaan bawahan sejenis

D. Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain

E. Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi

F. Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.

2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan

Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:

A. Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.

B. Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.

3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan.

Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila:

A. Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.

B. Manajer menerima bantuan dalam pelaksaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.

C. Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.

D. Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.

J.PRINSIP – PRINSIP MANAJEMEN

Prinsip- prinsip umum manajemen menurut Henry Fayol terdiri dari :

1. Pembagian kerja (Division of work)

Pembagian kerja harus disesuaikan dengan kemampuan dan keahlian sehingga pelaksanaan kerja berjalan efektif. Oleh karena itu, dalam penempatan karyawan harus menggunakan prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus rasional/objektif, bukan emosional subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.Dengan adanya prinsip the right man in the right place akan memberikan jaminan terhadap kestabilan, kelancaran dan efesiensi kerja.

2. Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)

Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)harus seimbang. Setiap pekerjaan harus dapat memberikan pertanggungjawaban yang sesuai dengan wewenang. Oleh karena itu, makin kecil wewenang makin kecil pula pertanggungjawaban demikian pula sebaliknya. Setiap karyawan dilengkapi dengan wewenang untuk melakukan pekerjaan dan setiap wewenang melekat atau diikuti pertanggungjawaban.

3. Disiplin (Discipline)

Disiplin (Discipline) merupakan perasaan taat dan patuh terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab. Disiplin ini berhubungan erat dengan wewenang. Apabila wewenang tidak berjalan dengan semestinya, maka disiplin akan hilang. Pemegang wewenang harus dapat menanamkan disiplin terhadap dirinya sendiri sehingga mempunyai tanggung jawab terhadap pekerajaan sesuai dengan weweanng yang ada padanya.

4. Kesatuan perintah (Unity of command)

Karyawan harus tahu kepada siapa ia harus bertanggung jawab sesui dengan wewenang yang diperolehnya. Dalam melakasanakan pekerjaan, karyawan harus memperhatikan prinsip kesatuan perintah sehingga pelaksanaan kerja dapat dijalankan dengan baik.

5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction)

Pelaksanaan kesatuan pengarahan (unity of directiion) tidak dapat terlepas dari Pembagian kerja (Division of work), Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility), Disiplin (Discipline), serta Kesatuan perintah (Unity of command). Oleh karena itu, perlu alur yang jelas dari mana karyawan mendapat wewenang untuk pelaksanakan pekerjaan dan kepada siapa ia harus mengetahui batas wewenang dan tanggung jawabnya agar tidak terjadi kesalahan. Dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya, karyawan perlu diarahkan menuju sasarannya.

6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri

Prinsip pengabdian kepentingan pribadi kepada kepentingan orgabisasi dapat terwujud, apabila setiap karyawan merasa senang dalam bekerja sehingga memiliki disiplin yang tinggi. Setiap karyawan dapat mengabdikan kepentingan pribadi kepada kepentingan organisasi apabila memiliki kesadaran bahwa kepentingan pribadi sebenarnya tergantung kepada berhasil-tidaknya kepentingan organisasi.

7. Penggajian pegawai

Prinsip more pay for more prestige (upaya lebih untuk prestasi lebih), dan prinsip upah sama untuk prestasi yang sama perlu diterapkan sebab apabila ada perbedaan akan menimbulkan hetidak disiplinan dan kemalasan dalam bekerja. Gaji atau upah bagi karyawan merupakan kompensasi yang menentukan tercapainya tujuan dan keberhasilan dalam suatu pekerjaan. Dalam prinsip penggajian dipikirkan cara agar karyawan dapat bekerja dengan tenang, menimbulkan kedisiplinan dan kegairahan kerja.

8. Pemusatan (Centralization)

Pemusatan bukan berarti adanya kekuasaan untuk menggunakan wewenang, melainkan untuk menghindari kesimpangsiurang wewenang dan tanggung jawab. Pemusatan wewenang ini juga tidak menghilangkan asas pelimpahan wewenang (delegation of authority). Pemusatan wewenang akan menimbulkan pemusatan tanggung jawab dalam suatu kegiatan. Tanggung jawab terakhir terletak ada orang yang memegang wewenang tertinggi atau manajer puncak.

9. Hirarki (tingkatan)

Hirarki diukur dari wewenang terbesar yang berada pada manajer puncak dan seterusnya berurutan ke bawah. dengan adanya hirarki ini, maka setiap karyawan akan mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan dari siapa ia mendapat perintah. Pembagian kerja menimbulkan adanya atasan dan bawahan. Bila pembagian kerja ini mencakup area yang cukup luas akan menimbulkan hirarki.

10. Ketertiban (Order)

Ketertiban dalam suatu pekerjaan dapat terwujud apabila seluruh karyawan, baik atasan maupun bawahan mempunyai disiplin yang tinggi. Oleh karena itu, ketertiban dan disiplin sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan. Ketertiban dalam melaksanakan pekerjaan merupakan syarat utama karena pada dasarnya tidak ada orang yang bisa bekerja dalam keadaan kacau atau tegang.

11. Keadilan dan kejujuran

Keadilan dan kejujuran terkait dengan moral karyawan dan tidak dapat dipisahkan. Keadilan dan kejujuran harus ditegakkan mulai dari atasan karena atasan memiliki wewenang yang paling besar. Keadilan dan kejujuran merupakan salah satu syarat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.

12. Stabilitas kondisi karyawan

Sebagai makhluk sosial manusia yang berbudaya memiliki keinginan, perasaan dan pikiran. Apabila keinginannya tidak terpenuhi, perasaan tertekan dan pikiran yang kacau akan menimbulkan goncangan dalam bekerja. Dalam setiap kegiatan kestabilan karyawan harus dijaga sebaik-baiknya agar segala pekerjaan berjalan dengan lancar. Kestabilan karyawan terwujud karena adanya disiplin kerja yang baik dan adanya ketertiban dalam kegiatan.

13. Prakarsa (Inisiative)

Prakarsa (inisiative) mengandung arti menghargai orang lain, karena itu hakikatnya manusia butuh penghargaan. Prakarsa timbul dari dalam diri seseorang yang menggunakan daya pikir. Prakarsa menimbulkan kehendak untuk mewujudkan suatu yang berguna bagi penyelesaian pekerjaan dengan sebaik-beiknya. Dalam prakarsa terhimpun kehendak, perasaan, pikiran, keahlian dan pengalaman seseorang. Setiap penolakan terhadap prakarsa karyawan merupakan salah satu langkah untuk menolak gairah kerja. Manajer yang bijak akan menerima dengan senang hari prakarsa-prakarsa yang dilahirkan karyawannya.

14. Semangat kesatuan dan semangat korps

Semangat kesatuan akan lahir apabila setiap karyawan mempunyai kesadaran bahwa setiap karyawan berarti bagi karyawan lain dan karyawan lain sangat dibutuhkan oleh dirinya. Manajer yang memiliki kepemimpinan akan mampu melahirkan semangat kesatuan (esprit de corp), sedangkan manajer yang suka memaksa dengan cara-cara yang kasar akan melahirkan friction de corp (perpecahan dalam korp) dan membawa bencana. Karyawan harus memiliki rasa kesatuan, yaitu rasa senasib sepenanggungan sehingga menimbulkan semangat kerja sama yang baik

K. TINGKATAN DALAM MANAJEMEN

Fungsi dari para manajer bervariasi menurut tingkatan setiap di perusahaan. Dalam hal ini, jenjang atau tingkatan manajemen pada badan usaha besar biasanya terdapat tiga tingkatan manajemen, yaitu

2. Manajemen Tingkat Puncak (Top Management)

Manajemen tingkat puncak merupakan tingkatan tertinggi dalam manajemen. Biasanya yang menduduki manajemen ini adalah direktur utama, presiden direktur, atau wakil direktur, dan sebagainya. Jika di dalam kelas, maka yang menjadi manajemen tingkat puncak adalah ketua dan wakil ketua. Tugas manajemen tingkat puncak adalah membuat rencana jangka panjang, menetapkan tujuan dan misi organisasi, serta strategi yang digunakan. Manajemen puncak juga harus dapat mengembangkan semua rencana yang telah dibuat dan mengadakan hubungan dengan pihak luar.

3. Manajemen Tingkat Menengah (Middle Management)

Posisi manajemen tingkat menengah berada di bawah manajemen puncak. Tugas manajemen menengah adalah mengalihkan rencana, misi, dan tujuan yang dibuat oleh manajemen puncak ke dalam program yang lebih spesifik. Biasanya yang termasuk manajemen menengah adalah manajer, kepala devisi, kepala cabang, dan sebagainya.

4. Manajemen Tingkat Pertama (First Line Management atau Supervisory)

Manajemen tingkat pertama merupakan tingkatan yang paling rendah. Manajemen tingkat pertama dapat juga disebut supervisor. Tugas dari manajemen ini adalah membawahi langsung pekerja dan bertanggung jawab atas tugas mereka. Mereka juga yang selalu memberikan motivasi pada karyawan dan menetapkan prestasi yang layak diterima karyawan. Manajemen tingkat pertama terdiri atas supervisi, ketua kelompok, dan sebagainya.

L. KEGIATAN MANAJER

Berikut adalah kegiatan / tugas-tugas penting yang dilakukan para manajer, yaitu:

1. Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain.

Istilah “orang” disini merupakan para bawahan maupun atasan dalam suatu organisasi, dan juga individu-individu di luar organisasi. Misalnya, pelanggan, supplier, pemerintah, dan lain sebagainya.

2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas.

Setiap manajer akan menghadapi sejumlah tujuan, masalah, kebutuhan organisasional yang saling bersaing untuk memperebutkan sumber daya yang sifatnya terbatas. Oleh karena itu, manajer harus menjaga keseimbangan diantara berbagai tujuan dan kebutuhan organisasional.

3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan.

Para manajer ditugaskan untuk mengelola pekerjaan-pekerjaan tertentu untuk mencapai “sukses”. Mereka juga dievaluasi atas apa yang mereka kerjakan. Sehingga manajer harus bertanggung jawab secara total atas apa yang dilakukan oleh bawahnnya dan mempertanggungjawabkan tugas dan jabatannya. Sukses atau kegagalan bawahan adalah cerminan langsung sukses atau kegagalan manajer.

4. Manajer harus berpikir secara analitis dan konseptual.

Manajer harus mampu merinci dan memisah-misahkan suatu masalah menjadi komponen-komponen masalah, menganalisis komponen-komponen tersebut, melihat pengaruh setiap komponen, dan mampu mencari penyelesaian yang layak dan optimal (feasible) serta akurat. Yang lebih penting lagi adalah seorang manajer harus memiliki pandangan secara konseptual, yaitu pandangan yang menyeluruh terhadap semua aktivitas yang terjadi di dalam organisasi.

5. Manajer adalah seorang mediator.

Suatu organisasi terdiri dari banyak orang yang berbeda pandangan dan bertentangan pendapat. Bila hal itu terjadi maka akan menurunkan semangat kerja dan produktivitas, sehingga suasana kerja menjadi tidak stabil dan luwes. Seorang manajer harus mampu sebagai mediator yang memberikan jalan tengah dan solusi jika terjadi pertentangan dalam organisasi.

6. Manajer adalah seorang politisi.

Seperti yang dilakukan seorang politisi, maka seorang manajer harus mampu mengkampanyekan program-program yang dibuat agar mendapatkan dukungan terhadap kegiatan-kegiatan yang diinginkan. Setiap manajer yang efektif mampu “memainkan politik” dengan mengembangkan jaringan kerjasama dengan berbagai pihak baik internal maupun eksternal organisasi.

7. Manajer adalah seorang diplomat.

Manajer harus berperan sebagai wakil yang “representatif” bagi organisasi yang dipimpinnya pada setiap pertemuan-pertemuan organiasasional untuk mempererat hubungan kerja dan menindaklanjuti setiap program yang ingin dilaksanakan.

8. Manajer harus mampu mengambil keputusan-keputusan yang sulit.

Seorang manajer harus mampu mengambil resiko terhadap setiap keputusan yang dibuat. Setiap organisasi akan selalu mengalami kesulitan untuk keberlangsungan organisasi, apakah itu kesulitan finansial, sumber daya, maupaun budaya organisasi itu sendiri.

M. PERAN-PERAN MANAJER

Menurut Henry Mintzberg ada 10 macam. Peranan-peranan tersebut merupakan himpunan dari sejumlah aktivitas para manajer yang diperoleh melalui suatu studi yang mendalam. Kesepuluh peranan yang dimaksud adalah :

1. Figurehead role (peran sebagai kepala)

Peranan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya dalam setiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal.

2. Leader Pole (Peran Pemimpin)

Peranan untuk menjadikan unit organisasiny berfungsi sebagai sesuatu kesatuan dalam mencapai tujuan dimana manajer perlu mengarahkan,memotivasi dan menciptakan kondisi yang memungkinkan untuk bekerja bagi pengikutnya.

3. Liaison role (peran penghubung)

Peranan yang mengharuskan manajer melakukan interaksi dengan teman sejawat,staff dan orang-orang lain yang berada diluar organisasinya untuk mendapatkan informasi.

4. Monitor role (peran pemantau)

Peranan yang mengharuskan seorang manajer untuk menjadi pencari,penerima dan pengumpul informasi agar supaya mampu mengembangkan pengertian yang baik dari organisasi yang dipimpinnya.

5. Disseminator role (peran penyebar)

Peran yang menempatkan manajer sebagai penyebar informasi keseluruh jajaran organisasi yang menjadi tanggung jawabnya. Ini dimungkinkan karena ia memiliki akses pada semua informasi melalui peran monitor nya.

6. Spokesman role (peran juru bicara)

Peran manajer untuk mewakili organisasi untuk menyampaikan informasi ke luar lingkungan organisasinya.

7. Entrepreneur role (peran wirausaha)

Peran sebagai pemakrasa dan perancang bagi sejumlah perubahan yang terkendali dalam organisasinya.

8. Disturbance-handler role (peran penghalau gangguan)

Peran yang membawa manajer untuk bertanggung jawab ketika organisasinya mengalami krisis yang sering kali tidak direncanakan sebelumnya.

9. Resource allocator of role (peran pembagi sumber-daya)

Peran manajer sebagai penentu di dalam mengalokasi sumber daya,seperti keuangan/dana untuk kegiatan tertentu di dalam organisasi.

10. Negotiator role (peran perunding)

Peran yang menempatkan manajer sebagai perunding (negotiatir) baik dengan pihak-pihak dalam lingkungan organisasi maupun pihak luar guna pemecahan masalah-masalah yang dihadapi organisasi.

Dari semua peran diatas selanjutnya dapat dikelompokkan kedalam 3 kelompok perilaku manajer,yaitu:

1. Perilaku antar-pribadi (interpersonal behavior) yang terdiri dari: peran pemimpin,kepala dan perantara;

2. Perilaku pemrosesan informasi (information processing behavior) yang terdiri dari: monitor,penyebar dan juru bicara,dan

3. Perilaku pengambilan keputusan (decision making behavior) yang meliputi: wirausaha,penghalau gangguan,pembagi sumber daya dan perunding.

N. KETERAMPILAN MANAJEMEN

Manajerpadatingkat yang lebihrendah. Robert L.Katzmenggolongkanketrampilandasarmanajermenjaditigagolongan, yaitu :

1. KeterampilanTeknis (Technical Skill)

Kemampuanuntukmenggunakankeahliandalammelakukantugastertentu.Ketrampilaninisangatdibutuhkanbagi seorang manajer

2. Keterampilan Kemanusiaan (Human Skill)

Kemampuanbekerjasamadengan orang lain.

3. Keterampilan Konseptual (Conceptual Skill)

Kemampuanuntukmelihatsituasisecaraluas (Comprehensive) sertamampumemecahkanpersoalan yang akanmemberikanmanfaatbagimereka yang perludiperhatikan.

Selaintigaketrampilandasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkanduaketrampilandasar yang perludimilikimanajer, yaitu:

4. Keterampilan manajemen waktu

Merupakanketrampilan yang merujukepadakemampuanseorangmanajeruntukmenggunakanwaktu yang dimilikinyasecarabijaksana. Griffin mengajukancontohkasus Lew Frankfort dari Coach. Padatahun 2004, sebagaimanajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun.Jikadiasumsikanbahwaiabekerjaselama 50 jam per minggudenganwaktucuti 2 minggu, makagaji Frankfort setiapjamnyaadalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sanadapatkitalihatbahwasetiapmenit yang terbuangakansangatmerugikanperusahaan. Kebanyakanmanajer, tentusaja, memilikigaji yang jauhlebihkecildari Frankfort.Namundemikian, waktu yang merekamilikitetapmerupakan asset berharga, danmenyianyiakannyaberartimembuang-buanguangdanmengurangiproduktivitasperusahaan.

5. Keterampilan membuat keputusan

Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.